可再生能源开发人员和原始设备制造商(oem)必须为垂直整合建立伙伴关系和降低风险,以更好地管理增加全球发电,根据麦肯锡公司。

行业利益相关者必须解决一些减轻风险的挑战,建立一个更有弹性的供应链,作为一代从太阳能和风能项目(不包括中国)将从125千瓦提高到459千瓦三倍以上在2021年至2030年之间,全球管理咨询公司。

根据麦肯锡的一篇文章,电力和天然气实践,欧盟委员会(European Commission)REPowerEU建议旨在提高可再生能源比重在大陆的电力生产到2030年的45%,高于先前的40%的目标。

此外,通货膨胀削减法案在美国可以提供一组全面的财务激励可再生能源的发展,从而增加风能和太阳能的能力。

的一些挑战,咨询公司预计:

确保原材料的获取:

麦肯锡说,原材料的价格需要创建风力涡轮机和太阳能电池板也经历了显著的波动。

在过去的几年中,钢、铜和铝价格增加了两到三倍由于全球需求增长的结合风能和供应链问题相关的大流行。今年早些时候,进一步加剧了中断造成的问题是乌克兰危机。

随着全球脱碳努力推高需求,风,和太阳能产业将面临一个更严重的商品紧缩。例如,根据麦肯锡镨、钕稀土金属所必需的大功率磁铁在风力涡轮发电机和电动汽车,到2030年将经历50 - 60%短缺的预期。

扩大生产能力

可再生能源需求的不断增长,增加了工厂的产能利用率。然而,供应链可以变得更容易受到突发事件没有额外的能力。例如,由于Covid-19封锁,工厂事故,和洪水已经影响多晶硅制造和导致产能利用率的100 - 110%自2020年以来,导致供应短缺和价格上涨。

可再生能源供应链也脆弱由于一个地区的主导地位和有限数量的供应商。

发展物流和安装能力

开发人员需要相当大的人才和机械安装新的风能和太阳能的能力。然而,短缺的困扰。因此,EPC承包商投标选择性较少的项目,减少了竞争,导致开发人员面临价格上涨是因为他们无法招募到足够的人才。

缺乏离岸风力涡轮机安装船只。而大型海外项目的涡轮机已经变得更大,船舶运输能力的数量和安装他们仍然有限。

为了实现雄心勃勃的扩张目标和创建健壮的供应链,采购必须成为一个战略重点。存在各种各样的策略和解决方案,麦肯锡发现成功的三个主要领域。

垂直整合

麦肯锡指出,建立长期合作关系,有针对性的收购,股东协议可以基本保证原材料和减少价格波动的关键组件。

与供应商合作来提高生产能力

可再生能源开发人员可能缓解全球供应链的脆弱性与供应商合作,以增加生产能力。这可能涉及到等措施使内部组成部分的生产,扩大现有的制造工厂,或者构建新的设施。

促进风险管理

可再生能源oem可以有效地管理大幅涨价的影响通过工具,如价格对冲和长期协议,确保钢铁等原材料的成本。然而,最近的价格上涨使风能和太阳能供应商放松了警惕,表明自己的风险管理能力没有得到充分发展。因此,开发人员必须与供应商合作,共同投资upskilling员工识别和原材料采购价格对冲风险。

主动识别风险也应该成为一个至关重要的部分为开发人员评估和管理供应商。解决这些挑战,早期发展创造性的战略措施是至关重要的,如垂直整合、战略多元化,积极的风险管理。